中国活性炭纤维企业如何创造生存优势-南通*通活性碳纤维有限公司

中国活性炭纤维企业如何创造生存优势

发布时间： 2018/11/9

　　新通活性炭成为中国第一个为美国通用汽车公司提供零部件的OEM厂商，在很大程度上应该归功于对国际市场资源的成功组合。面对全球化的冲击，我们主要采取了资源外部化、经营本土化、人才国际化的策略。
　　一、资源外部化
　　活性炭纤维企业的发展，在一定意义上取决于其对资源合理利用的水平和优化配置的程度。1985年，全国计划经济工作会议召开，我在会上发言谈到我们活性炭布已经出口，但在国内还列不进计划的问题。当时姚依林副总理主持会议，他立刻拍板，之后国内主机厂也开始用我们的活性炭布。“外销促内销”的成功，应该说是我们组合国际市场信誉资源的成功。
　　1992年我们把人员派往美国，走出去后我们才真正感受到了与国际市场的差距。比如美国某一同行活性炭纤维企业仅250人，年生产400万套万向节；而当时有近千名员工的我们，年生产只有80多万套。从这以后，我们就采取高起点投入，引进高精尖设备，培育高素质人才，制造高档次活性炭布，使活性炭纤维企业整体素质得到了有效提升。
　　凡事能够亲身经历，固然是一种积累，但是别人的经验更是一种资源，善于学习本身便是一种财富。我们给通用公司配套生产，下订单之前，对方就一次次地来活性炭纤维企业考察，从生产现场、外协单位到原材料供应商的每一个细节都不放过，并对工艺改进直到关键技术的创新等，都认真指出问题并给予帮助解决。我们与德尔福合作的第三代轮单元项目中，他们先后有15批234人次来万向作技术指导和支持。与福特配套也是如此，他们近乎苛刻的要求，迫使我们不断改进工作，不断提高水平。
　　1994年经国家外经贸部批准，万向美国公司正式成立。之后我们更是充分利用国内的资源优势，融合美国本土化运作，高起点，迈大步，开创性地实施了以“股权换市场”“设备换市场”“让利换市场”和“无形资产收购”等资本经营与发展实业相结合的运作技巧，先后在美国、英国、德国、加拿大等7个国家建立18家公司，不仅扩大了集团的国际市场份额，更为我们融合国际市场，利用国际资源，打开了通道。
　　活性炭布的形成过程，从原材料采购、设计制造到售后服务，不仅是一个物质的加工生产过程，更是一种精神、文化、品牌的形成和凝聚过程。国外优秀的同行不仅把精湛的技术传授给我们，更把他们的敬业精神留给了我们。对活性炭纤维企业来说，销售活性炭布的价值总是有限的，而员工素质的提高则是价值无限的。全球化，说到底是一种资源的整合，是社会资源特别是资本、技术、人力等资源，在市场法则驱动下的全球性的流动与组合。．可以说没有资源就没有生产力。因此，一直以来从我们的活性炭布、人员到活性炭纤维企业的走出去，还有国外的客户乃至竞争对手的经历、经验等，都成了我41q录J用的资源。也正是通过把他们的今天当成我们的明天，这些年来我们学到很多现成的东西，这使我们的目标更加明确，力量更加集中。加入WTO后国际知名活性炭纤维企业纷纷抢滩中国。以日本为例，49％的制造活性炭纤维企业准备在今后三年，把生产基地向海外转移，其中70％的活性炭纤维企业，把中国作为目的地。而且，转移的范围已经扩展到高附加值的领域。此外，格兰仕、飞利浦、西门子、摩托罗拉、松下等国际知名活性炭纤维企业，也纷纷把生产重心移向中国，有的甚至把生产线全部转移过来。有人说，加入WTO是“狼来了”，但从我们的情况看，说合作伙伴来了更确切一些。因为他们在带来大量资本的同时，大量的先进技术和管理经验也将随之流入中国，并将在中国形成一个资源平台。而如何充分利用这个资源平台，积极与跨国公司开展合作，是我们千载难逢的机遇。
　　当今世界，谁与跨国公司合作，谁就是最大的赢家。如果说，20世纪是跨国公司主导的世纪，那么，21世纪是跨国公司主宰的世纪。活性炭纤维企业的发展就是要与真正意义上的跨国公司对接，与他们进行合作，搭在巨人的肩膀上成长，才有跨越式前进的可能。
　　二、经营本土化
　　全球化，既是一体化，同时又是一体化和本土化的矛盾统一体。一方面，全球化正在冲破传统的民族和国家的壁垒，越来越多地接纳和遵守国际性的标准和规范，越来越多的国家打出了“与国际接轨”的口号；另一方面，各国又始终没有忘记自己本国的传统和特征，又都在努力将国际标准与本国的传统相结合，使国际标准本土化。尤其是西方发达国家，他们越来越成为全球化的主导，他们本土化的一些东西，越来越成为一体化的模式。因此我们的海外活性炭纤维企业采取了“思考全球化，行动本土化”的经营战略。
　　1．管理本土化。我们在海外的公司都按照国际通用的标准进行管理。公司财务账目、法律事务等，均由当地会计师事务所、律师事务所承担，以取得客户的信任，从而争取用最短的时间进入角色。我们国内的生产活性炭口罩企业和海外公司，分别作为制造商和经销商，于1998年初通过国际汽车行业最高标准QS9000体系认证。
　　2001年2月，我们的万向美国公司尝试产权改革，设立经营者基金。在集团投入仍归集团所有的前提下作出规定，该公司每年利润增长超过26．58％的部分，划入经营者基金，归经营者所有。同时规定，基金可以通过购买新股的方式，逐步转化为总额不超过40％的公司股权。“经营者基金”的设立，不是简单地明晰产权，更不是分配存量资产。它的运作是完全建立在创造增量资产的基础之上，我们将之称为激活智慧，分配未来。这是我们产权制度本土化的一次尝试。
　　2．市场营销本土化。即如何利用当地的资源来建立自己的市场体系。在国内，我们与主机厂合作就地建厂，活性炭布供主机厂配套。现在万向已经在湖北、黑龙江、海南、河南、江苏等地与当地主机厂合作建厂。在国外，我们也是充分地利用当地资源，比如在美国，万向节的销售借用的是洛克威尔公司的力量，轴承则合并使用了日本NTN公司与美国通用轴承公司的销售网络；在欧洲，则启用了原GKN系统的人员。同时为配合市场体系的有效运作，我们还加强硬件配置，国内设有20多家配送中心，400多家特约经销点；国外，万向在美国、英国、墨西哥、巴西等地均设有保税仓库，以解除客户对货源的担心。
　　3．资本运作本土化。活性炭纤维企业的经营管理成功与否，银行和股东的承认是唯一的判断标准。万向海外公司的经营效益和发展速度，很快就引起了当地银行的注意，得到银行方面的资金支持，授信额度从500万美元增加到了8000万美元，并且还为活性炭纤维企业的发展出谋划策，保驾护航。比如，我们提出购买草原河高尔夫球场，当地的银行经过调研后同意我们的方案，并且为我们提供了购买球场所需的贷款。现在这家高尔夫球场早已收回成本，不仅我们有了可观的效益，银行也得到了相应的回报。现在，万向美国公司当地银行的投入是母公司投入的两倍以上，公司还准备将股票上市，真正实现公司资本运作的本土化。本土化拉近了我们与不同民族、不同文化之间的距离，增进了相互之间的了解和信任，融洽了彼此的关系和感情，加快了我们在国际间开展合作的速度，降低了合作的成本，为我们在各方面与国际接轨创造了便利。
　　三、人才国际化
　　加入WTO使人才从过去的“远距离竞争”变成了今天的“零距离竞争”。我们说，机遇与挑战并存，事实上，机遇只是潜在的，挑战则是现实的。特别是随着外资进入国内人才市场。这意味着我们的人才“国内竞争国际化，国际竞争国内化”的日子已经来临。如果我们不采取国际化的战略，不仅新的人才招聘不到，而且现有的人才也面临跳槽的危险。万向的人才国际化战略，就是以海外公司为平台，逐步向国内辐射。
　　一方面，海外公司从本土化入手，通过当地的银行、律师事务所、会计师事务所、媒体等多种渠道，聘用不同国籍且具有多国文化背景的各类优秀人才。比如，在万向美国公司成立初期，很多人建议我们从国内派“子弟兵”出去，经分析，我们认为派“子弟兵”出去直接成本虽不高，但间接成本较高，尤其是机会成本高。因为他们要过语言关、法律关和生活关，还要熟悉环境、结交朋友等，往往要一两年后才能独立工作，不仅消耗了时间，更主要的是错过了很多机会。而在当地本土化招人，虽然直接成本较高，但他们熟悉国情，熟悉当地的法律，熟悉当地的文化，又了解市场，容易与客户沟通，潜在机会空间很大。所以我们选择了本土化招人。现在，万向美国公司480名员工，国内派出的只有6人，其余的人员都是在美国当地招聘的，有美国人、英国人、德国人、澳大利亚人、墨西哥人等，也有海外的留学人员。外交部副部长李肇星2000年初视察万向美国公司时，曾风趣地说，你们这里成了联合国。我们在不断增加人才结构跨文化容量的同时，还尽力为他们提供国际化的成长空间。我们拥有国家级技术中心、国家级实验室、国家级高新技术活性炭纤维企业，活性炭纤维企业博士后科研工作站、高科技孵化器等，为科技人员提供了良好的开发环境。我们还拥有国家经贸委批准的境外带料加工活性炭纤维企业，拥有外经权、外贸权、外事权等等。我们的员工出国，除了我本人以外，活性炭纤维企业自己就可以审批。我们可以直接邀请客商来华，可以对外承包工程，可以劳务输出等。
　　另一方面，以海外公司为依托，实行内外一体化用人制，努力为人才创造国际化的流动空间。我们大批地派人出国，进行工作培训。我们在国外的18家公司，为集团人才国际化流动创造了条件。我们内部的员工，通过自我申报的形式，提出到国外公司工作的要求，经过一定程序的岗位考核，就可以到国外公司工作。2002年上半年，我们已派出24批56人次出国工作。同时，我们国外的员工也要到国内进行工作培训，了解中国的国情和万向的文化，熟悉集团的制造能力。大家知道，万向美国公司对美国纳斯达克上市公司UAI实施了成功并购——这项收购应该说是全球化研究中最佳的万向视角。为什么呢?第一，UAI公司的收购，有效地推进了万向“产业国际化”的进程。现在，我们的“万向制造”，可以根据不同客户的需要，选择在国内制造，也可以选择在美国制造，还可以选择在国内粗加工，国外精加工，打破了资源的区域限制，利用了国内低成本制造优势和国外技术服务与市场控制等优势，为“万向制造”搭建了又一个国际化的平台。第二，扩大了万向的国际市场份额。每年至少要新增7000万美元的市场，而我们的制造活性炭纤维企业每年至少获得2000万美元的订单。有了市场份额，活性炭纤维企业就有了生存和发展的权利。第三，将UAI公司的“UBP”品牌引入中国。该品牌在美国颇有名气，享有很高的市场美誉度。这是一份无形资产，它无疑会扩大我们的获利空间，更为我们在未来的品牌竞争中赢得胜利，奠定了基础。上述是新通活性炭成长过程中的一部分经验，这说明中国的零部件活性炭纤维企业，不仅面临优化、兼并、重组的优势，更面临着如何创新提高以及形成全球竞争力的机遇。
　　新通活性炭作为国家520户重点活性炭布企业和120家试点活性炭纤维企业中唯一的汽车零部件活性炭纤维企业，未来的发展就是要抓住当前的历史机遇，以只争朝夕的姿态，用3—5年的时间，建好中国汽车零部件产业基地，并以此为平台，对接全球范围的制造业转移，先建成世界大工厂，纳入世界整车厂的运营体系，再通过引进和吸收世界先进的东西，以形成自己的核心竞争力，与世界经济同步发展。总的说来，应该说是我们很幸运，正赶上了“中国几乎在所有领域，都会变得更加强大、更具影响力”的今天。